Ценности при создании благотворительной команды. Командные ценности

Опыт работы автора с командами менеджеров показывает, что кризисные ситуации любой природы - нормативные (связанные с ростом предприятия и развитием его управленческой команды) или событийные (причиной которых являются определенные события, происходящие как на самом предприятии, так и во внешней среде) - стимулируют у управленцев пересмотр базовых вещей, являющихся основами командного взаимодействия.
Приведу пример ценностей, которые выработала и приняла команда топ-менеджеров отечественного предприятия на начальном этапе экономического кризиса 2008 года:
1. Доверие.
Доверие - базис организационной командной работы и самая важная ее составляющая. В основе доверия лежит понимание того, что:
- каждый член команды является профессионалом на своем участке работы,
- он искренне желает успеха своему коллеге на его участке работы,
- он свободно говорит о том, что его волнует, не беспокоится по поводу критики, так как конструктивная критика направлена на плодотворное решение возникающих вопросов.
2. Наличие Лидера в команде.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы грамотно сочетать в своей работе позицию формального руководителя с ролью неформального лидера.
3. Ориентация на результат.
Действия каждого члена команды направлены на получение результата - как на участке, за который он отвечает, так и в целом на предприятии. Мы можем обсуждать процесс работы не ради самого процесса, а только видя перед собой цель.

4. Новаторство, а не стереотипность.
Новаторство - это поиск, применение или адаптация новых полезных идей в работе. Стереотипность - это приверженность проверенным вариантам, схемам, путям. Каждый член команды рассматривает различные варианты решения возникшей задачи, а не останавливается на привычных подходах, стимулирует у своих подчиненных и коллег творческий подход к работе.
5. Зарабатывать, а не получать.
Финансовый результат каждого члена управленческой команды является показателем его личного вклада и вклада возглавляемого им структурного подразделения в результат работы предприятия.
6. Клиентоориентированность.
Компания создана для удовлетворения потребностей клиентов. Каждый член команды на своем участке работы вносит свой вклад в то, чтобы клиент снова и снова обращался в компанию, становился ее приверженцем. За работу с клиентами отвечает не только клиентский отдел, а каждый сотрудник организации.
7. Подход во взаимодействии с коллегами внутри компании с позиции «WIN - WIN» («Выигрыш» - «Выигрыш»).
Это выражается во взаимной поддержке и готовности оказать помощь своим коллегам. Команда не будет в выигрыше, если одни члены команды будут достигать своих целей за счет других.
Выигрывает каждый - выигрывают все.
8. Функциональная эффективность.
Каждый член команды на своем участке работы стремится к тому, чтобы достичь максимально возможного результата с минимальными затратами:

9. Интернальность.
Установка члена команды: «Все зависит только от меня!», его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели.

Теги: Ценности, команда, доверие, лидер, ориентация на результат, новаторство, функциональная эффективность

Система взаимоотношений в команде очень тонка, поэтому так много времени требуется для того, чтобы она сложилась. Финальным аккордом этого процесса станет формирование ценностей команды.

Ценности команды - это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности.

К обсуждению ценностей можно неоднократно возвращаться в разные перио­ды совместной работы. Невыполнение норм влечет за собой деформацию меж­личностных связей и нарушает работу команды. Поэтому не жалейте времени (10-15% рабочего времени в неделю) на формирование ценностей команды.

В процессе формирования ценностей и вытекающих из них норм и правил ко­манды Вы можете идти двумя путями:

□ первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по форми­рованию ценностей;

□ второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды.

Эти пути не исключают друг друга, и вы можете двигаться по ним параллельно, а также создавать точки пересечения.

Первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по фор­мированию ценностей. На этом пути целесообразно использовать технологию создания общего терминологического поля. Члены команды предлагают ценно­сти, которыми должна руководствоваться команда, вы их записываете, конкрети­зируете, приходите к общим формулировкам. Далее на основе выделенных цен­ностей команда обсуждает правила, а также награды и санкции.

Второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды. На этом пути вам предстоит подго­товить формулировки общечеловеческих ценностей и посвятить работе с ними

несколько занятий в команде. Обсуждение общечеловеческих ценностей выведет команду на качественно иной уровень взаимодействия.

Для удобства работы в команде условно разделим общечеловеческие ценнос­ти на три большие группы:

1. Роскошь человеческого общения;

2. Сокровища практической мудрости;

3. Ценность Созидания. Последовательно рассмотрим каждую из них.

РОСКОШЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Наблюдая за командами, занятыми обсуждением ценностей, мы заметили, что в 80% случаев называются ценности, связанные с коммуникативной культурой: открытость, деликатность, умение слушать и слышать. Действительно, сегодня нор­мальное человеческое общение становится роскошью, даже в командах. Поэто­му, работая над формированием ценностей команды по второму пути, вы можете специально выделить время для обучения членов своей команды основным при­емам человеческого общения. Для этого можно провести специальный коммуни­кативный тренинг, пригласив внешнего тренера, или действовать самостоятельно (10-15% рабочего времени в неделю).

Если вы решили действовать самостоятельно, вам предстоит прежде всего об­судить и принять правила общения в команде.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ В КОМАНДЕ

Правило	Содержание
Вежливость и корректность	Независимо от качества высказываний партнера сохраняется присутствие духа, вежливость и корректность
Простота	Все высказывания должны быть простыми, понятными и не содер­жащими специальных терминов
Общий язык	Важно использовать язык, понятный обеим сторонам, особенно партнеру
Краткость	Речь должна быть по возможности краткой, поскольку краткость - сестра таланта
Наглядность	Если есть возможность, для убедительности можно использовать рисунки, графики, предметы, образные сравнения и пр.
Мониторинг эмоций	Что бы ни происходило, важно сохранять внутреннее спокойствие. Эмоции не нужно подавлять, их можно проговаривать в корректной цивилизованной форме

Однако правила общения в команде могут остаться лишь пустой декларацией, если члены команды не будут развивать в себе навык активного слушания.

Активно слушать - это значит внимательно слушать и слышать то, что говорит партнер, не перебивая его собственными отвлеченными ассоциациями или неуме­стными репликами. Многие ошибки команда совершает из-за того, что чья-то ин-

тересная идея, предложение, мнение не были услышаны или были неверно поняты. Главная проблема - отсутствие умения слушать и слышать другого.

Для отработки навыка активного слушания вы можете провести два игровых упражнения.

Внимательный слушатель

Задача: отработать у членов команды навык внимательного слушания и пони­мания партнера.

Предложите членам команды разделиться на пары и познакомьте их с условия­ми игры.

В паре один является Рассказчиком, другой - Внимательным Слушателем. Дого­воритесь между собой, кто из вас будет Рассказчиком, а кто - Слушателем. После выполнения задания вы сможете поменяться ролями. Задача Рассказчика - что-либо рассказывать на любую тему: о новом кинофильме, книге, сортах цветов на участке, о погоде, о политике. Задача Слушателя - внимательно его слушать, стараться не перебивать. Периодически Слушатель кивает головой, говорит «угу», «да-да», «как интересно», «это просто удивительно». Словом, любые короткие фразы, демонстри­рующие вашу реакцию и соответствующие тому, о чем рассказывает вам Рассказ­чик. На это вам отводится 1 2 мин. После чего Рассказчик замолкает и отдыхает в течение 5 мин, которые нужны Слушателю, чтобы как можно подробнее записать то, что сообщил ему Рассказчик.

Если команда согласна, в процессе игры вы можете проводить видеосъемку отдельных пар. В этом случае при обсуждении сначала просматривается все, что говорил Рассказчик, потом группа узнает то, что записал Слушатель.

Когда «страсти утихнут», попросите команду сесть в круг и начните обсужде­ние игры. При этом вы можете задавать членам команды следующие вопросы:

□ Легко ли рассказывать, когда вас внимательно слушают?

□ Легко ли внимательно слушать?

□ Что мешало точно воспроизвести все то, о чем говорил Рассказчик?

□ Что необходимо для того, чтобы внимательно слушать?

□ Что необходимо для того, чтобы быть услышанным?

□ Чему эта игра может научить команду?

Обычно внимательно слушать партнера мешают собственные ассоциации, эмо­ции, суждения и прочее. Данное упражнение необходимо повторять многократно, пока члены команды не скажут, что им легко слушать и понимать партнера, и не научатся максимально «близко к тексту» передавать то, о чем рассказал партнер.

Желающий понять

На основании умения слушать партнера можно сформировать навык его пони­мания. Тот, кто хочет понять другого, постоянно задает себе вопрос: «Что он имеет в виду?» Желание понять, что имеет в виду собеседник, позволяет сформулиро­вать уточняющий вопрос и получить на него ответ.

В начале игрового упражнения вам необходимо провести для членов вашей команды мини-лекцию, чтобы познакомить их с приемами активного слушания. Содержание мини-лекции может быть следующим.

Для того чтобы понять суть идей другого, нужно быть уверенным, что ты правиль­но его услышал и понял. Здесь нам на помощь приходят техники активного слуша­ния. Давайте с ними познакомимся и потренируемся активно слушать партнера.

Первая техника - «эхо». Она позволит вам лучше запомнить то, что сказал партнер. Чтобы лучше запомнить, нужно просто это повторить! Как эхо. Только в нашем случае перед тем, как повторить высказывание партнера, мы будем ис­пользовать короткую вводную фразу: «Ты сказал...», «Ты говоришь...», «Вы говори­те...». А заканчивать повторение фразы партнера можно коротким вопроситель­ным словом: «Так?», или «Это так?», «Я тебя правильно понял?». Таким образом формула фразы-эха выглядит следующим образом:

«Вводная фраза (Ты говоришь), повторение того, что сказал партнер, короткое вопросительное слово (это так?}»

Эту формулу можно выписать на доске

«Ты говоришь... я тебя правильно понял?»

Для команды главное - сотрудничество.

Ты говоришь, что для команды главное - это сотрудничество, я тебя правильно понял?

Техника вторая - «поддержка». Эта техника незаменима, когда ваш партнер чрезвычайно эмоционален, возбужден, расстроен. Слушая его, вы используете вводные фразы, оказывающие эмоциональную поддержку и демонстрирующие понимание вами чувств собеседника:

«Я понимаю твои чувства....»;

«Как, должно быть, это непросто...»;

«Это так прекрасно, что....»;

«Да, тебе пришлось нелегко...»;

«Я очень рад за тебя...» и другие.

После поддерживающей вводной фразы вы повторяете то, о чем говорил ваш партнер. В этом случае допустимо слегка видоизменять фразу собеседника.

Ну, как же так! Они опять ссорятся, каждый пытается доказать, что он прав! Это просто невозможно! Они разрушают командный дух!

Как, должно быть, тебе тяжело наблюдать за этими ссорами! Ведь ты болеешь за дух нашей команды!

Техника третья - «интерпретация». Эта техника необходима, когда у вас уже есть гипотеза, относительно сути того, о чем говорит ваш партнер. Но вам необхо­димо ее проверить. В этом случае вы используете следующие вводные фразы:

«Если я тебя правильно понял, ты хочешь сказать...»;

«Правильно ли я понял, ты имеешь в виду....»;

«То есть ты хочешь сказать, что...».

В конце вашей гипотезы вы употребляете вопросительное слово, как и в случае с техникой «эхо»: «так ли это?», «это ли ты имел в виду?» и пр. Приведем формулу интерпретирующего вопроса:

«Ты имеешь в виду, .... (гипотеза), правильно ли я тебя понял?»

Что делать с моими людьми, просто не знаю... Надо придумать что-то такое, что­бы они поняли, что дела лучше делать вместе. А то каждый мнит себя «пупом земли», каждый хочет, чтобы успех принадлежал только ему одному!

Если я вас правильно понял, речь идет о сотрудничестве между вашими людьми, о формировании эффективно работающей на общий результат команды, правильно ли я вас понял?

После мини-лекции выпишите все три техники на доску. Разделив членов своей команды на пары, познакомьте их с правилами игры.

Инструкция. Один из вас становится Рассказчиком, а второй - Активным Слушате­лем. Задача Рассказчика - познакомить слушателя с какой-либо своей проблемой или идеей. Например, о том, как улучшить жизнь в команде, семье, государстве; решить важ­ную политическую проблему; усовершенствовать какую-либо технологию и пр. Задача Слушателя - постараться как можно точнее понять смысл идеи Рассказчика. При этом Слушатель может задавать уточняющие вопросы, используя техники активного слуша­ния. На это вам дается 1 5 мин. После чего Слушатель должен записать то, как он понял суть идей Рассказчика.

По согласованию с командой, игра одной пары может быть записана на видео, и просмотрена всеми перед тем, как послушать гипотезу Слушателя. Это упраж­нение необходимо проводить многократно, пока члены команды не научатся точ­но понимать и воспроизводить смысл идей партнеров.

Итак, чтобы человеческое общение в команде стало действительно «роскошным» необходимо много тренироваться, вводя такие игры в структуру работы команды.

Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам Прокофьева Надежда Ильинична

Роли и ценности

Роли и ценности

Галина К.: «Я работала в компании, в которой были приняты такие ключевые ценности, как ЛИДЕРСТВО, ЛОЯЛЬНОСТЬ, РАБОТА В КОМАНДЕ, РЕПУТАЦИЯ, ОТКРЫТОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Лично мне это очень нравилось. Во-первых, сотрудник, пришедший в компанию, уже имеет представление о том, что приветствуется в компании, а что нет. Во-вторых, никто не мучится тем, как себя вести, так как всем сказано изначально, как надо, как это принято в компании. В-третьих, это маленькая подсказка для тех, кто хочет добиться успеха именно в нашей фирме. И еще много плюсов. Но есть один большой минус: без обучения или тренингов каждый сотрудник, прочитав перечень ключевых ценностей, интерпретирует их по-своему и не всегда так, как запланировали руководители.»

Алиса С.: «Думаю, большинство людей не осознают свои настоящие ценности: декларируют одно, а ведут себя соответственно совсем каким-то другим ценностям… а уж компании и подавно. Обычно никто не озабочен выявлением ценностей – не до того как-то бывает… Но, пусть и бессознательно, люди и компании подбирают друг друга по совпадающим ценностям. Обычно эти вещи В ТОЧНОСТИ коррелируют! (иначе люди не работали бы в этих компаниях)».

Александр П.: «Да, истинная правда – руководитель компании, как правило, в первую очередь озабочен своими личными выгодами. И на пути к этому счастью не щадит ни людей, ни коней, ни белогвардейских офицеров. Другое дело, что зачастую как раз в экстремальных условиях наиболее полно и ярко проявляются деловые, профессиональные и творческие качества рядового сотрудника компании. Чем не тема для обсуждения: ценность компании как элемент пути следования индивидуума к его личнъм целям???

Суть такова: дать установку на то, что каждый в конечном итоге преследует свои личные цели, но опыт работы в любой компании может быть бесценен, если своевременно расставить все точки над i, не заморачиваться и не принимать работу близко к сердцу. Наоборот, бесстрастно препарировать свою работу, разложить все ее составляющие по полочкам и трезво расценить, что лично я могу получить от этой работы: только ли деньги, или возможность карьерного роста, или в то же время еще и вырасти как личность. Могу ли я, даже при плохом начальнике, получить позитивный опыт? Как я могу это сделать? Что я могу сделать сам по себе вообще? Как это поможет мне лучше понять себя и свои возможности?..»

Действительно, важно, чтобы в компании уже были формализованы ценности. И не менее важно, чтобы эти ценности были растолкованы персоналу, чтобы избежать двусмысленностей и двойной морали. Каждый человек имеет свое представление о том, что для него ценно, и действительно, чаще всего это неосознанные представления. Осознание их является одной из важнейших задач тренинга формирования команды.

Ценность – это четкое представление о том, что в определенной ситуации желательно или приемлемо, а что нет и чем члены команды будут руководствоваться при выборе форм действий и поведения. Ценность в команде или организации в целом представляет собой отношение к делу, выраженное в действиях.

Когда у людей есть возможность выбора командной роли по предпочтению, они осуществляют этот выбор, исходя из своих ценностей. И крайне важно, чтобы ценности эти совпадали (или хотя бы не шли вразрез) с ценностями команды.

Для осознания ценностей бывает удобно использовать косвенные, метафорические приемы. Так, например, в рамках работы тренерской мастерской я предлагаю группе разработать концепцию и план создания метафорической скульптуры под названием «Наша команда».

Метафоры, предложенные участниками одной из групп в момент обсуждения:

Корабль;

Солнечная система;

Остановившись на метафоре «Корабль», группа начинает выписывать на флипчарте детали своего корабля: корма, парус, штурвал, флаг, капитанская рубка, якорь, весла, руль, мачта, трюм, иллюминатор, пушка, винт, каюта, палуба, мотор…

Затем участники воодушевленно распределяют между собой роли, учитывая фактор обязательной привлекательности роли для каждого члена команды. После того как роли распределены и приняты, группа строит живую скульптуру.

В пылу творческого взаимодействия и стремясь уложиться в отведенное время, люди подчас жертвуют своим комфортом ради достижения командного результата. Возможно, в экстремальных ситуациях это и оправданно. Но на тренинге это неуместно, поэтому стоит обратить внимание группы на самочувствие отдельных ее членов. Например, человек, которому команда выдала роль «якоря», чувствует себя в ней неуютно. Поэтому далее требуется откорректировать результат, чтобы еще более осознанно согласовать действия и учесть интересы всех членов команды и создать скульптуру, в которой каждому члену было бы комфортно, чтобы каждый мог иметь и использовать возможности для развития, находясь на своем месте в слаженной команде.

Дело в том, что, разыгрывая на тренинге ту или иную метафору, люди воспроизводят именно те паттерны поведения и взаимоотношений, которые они будут затем демонстрировать в реальных ситуациях. Поскольку задачами тренинга являются снижение напряженности и переход от формального к личностному отношению друг к другу, а также принятие личностных особенностей членов команды, то построение и уточнение метафорической «живой скульптуры» становится важнейшей частью плана решения этих задач.

После упражнения в шеринге необходимо перевести полученный креативный материал, созданный в процессе совместного творчества, на рациональный язык: переводим метафорические символы в ценностные значения, которыми наделили выбранные ими символы члены команды. На вопрос «Что означает для тебя выбранная тобою роль, твой символ?» участники отвечают, например, следующее:

Таня: «Нос корабля символизирует для меня первооткрывательский интерес, любознательность».

Лена: «Иллюминатор – это честность».

Женя: «Я колокольчик. Ко мне можно обратиться за защитой, я всегда окажу помощь, постараюсь обеспечить безопасность».

Алла: «Я штурвал, это для меня символ лидерства!»

Наташа: «Флаг – это мой оптимизм, воля к победе».

Оля: «Парус – целеустремленность».

Миша: «Шлюпка – свобода».

Марина: «Весла – движение и изменения».

Петр: «Пушка – смелость, вызов».

Выявленные таким образом индивидуальные ценности сверяются с общими командными. Результатом упражнения становится осознанный выбор каждым участником своей роли в команде; принятие другими членами его личностных особенностей; общее снятие напряжения.

Подобным же способом тренер может провести работу по выявлению и осознанию индивидуальных ценностей каждого члена команды, предложив группе свою метафору. Опираясь на идею возможности создания «звездной команды», где каждый участник является лидером в своей зоне ответственности и компетентности, одной из групп участников тренерской мастерской в Екатеринбурге я предложила нарисовать себя в роли звезды. Затем каждый представлял и комментировал созданную им картину, после чего группа анализировала получившуюся в итоге «Галактику» с точки зрения гармоничности и согласованности для дальнейшей эффективной совместной деятельности.

Области, в которых необходимо установить общие системы ценностей:

Руководство;

Сотрудничество;

Функциональная, должностная роль;

Товар/услуга;

Общение с клиентом (стандарты обслуживания);

Конкуренты.

Индивидуальное отношение человека к другим членам команды, к компании в целом, к делу формируется на ранних стадиях развития команды. Однако всегда есть возможность это отношение откорректировать, опираясь на единые командные ценности. Здесь также очень важен личный пример лидера, ведь, ориентируясь на него, члены команды составляют собственное представление о том, что является ценным для командного успеха, а что тормозит общую работу. Именно поэтому необходимо внимательно рассмотреть ценности и нормы командной работы, произрастающие из личностных ценностей, чтобы отсечь пустые формулировки ложных, только лишь декларируемых, но не выполняемых и опереться на истинные, принимаемые и правильно понимаемые ценности и нормы.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Если говорить не об учебных группах, а об организациях, то нужно отметить, что в тех компаниях, где руководитель уделяет внимание осознанию ценностей команды, создается стройная, сильная и прочная культура. Хочется привести пример работы с компанией «Аникеев Бизнес Инвест», в которой я со своим коллегой, ко-тренером Александром Ерофеевым, проводила тренинг формирования команды в июне 2005 года.

Поскольку группа была большой (65 человек), в упражнении я разделила ее на малые подгруппы по 7 человек и предложила каждой нарисовать герб компании. В предварительном обсуждении концепции рисунка людям предлагалось учесть индивидуальные и командные ценности.

После того как работа была проделана, мы устроили «Выставку», на которой демонстрировались все работы.

Удивительное чувство испытывали все участники тренинга, рассматривая рисунки и сопоставляя результаты деятельности своей подгруппы с творениями других. Если читатель внимательно рассмотрит все эти рисунки, он увидит, насколько точно в каждом из них в символической форме отражены общие ценности компании, являющейся командой по своему духу.

Надо ли говорить о том, что визуализированные таким образом ценности компании: настойчивость, компетентность, порядочность, умение оперативно принимать решения в сложных ситуациях, высокое качество, благотворительность, инициативность, масштабность – мощно воздействуют на эмоциональную сферу участников группы, укрепляя их чувство приверженности к компании, гордости за нее? Такое мероприятие способно помочь людям сопоставить и сверить свои ценности с ценностями компании, в которой они работают, и, найдя прямое соответствие, усилить сплоченность команды.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Призвание [Как найти то, для чего вы созданы, и жить в своей стихии] автора Робинсон Кен

Роли наставников Наставники приходят в нашу жизнь на определенное время и оказывают влияние на нашу судьбу самыми различными способами. Некоторые десятилетиями идут рядом с нами по жизни - и тогда наши взаимоотношения из модели «учитель-ученик» постепенно перерастают

Из книги Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании автора

Из книги 25-й час [Руководство по управлению временем] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Три роли Когда вы пытаетесь собой управлять, внутри действуют три персонажа, вы играете три роли.Первая роль - генерал. Это человек, который по вечерам планирует: «Завтра я в 6 утра встану, за полчаса пробегу марафон, затем быстро поем и завоюю мир».Выполняет задуманное

Из книги Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам автора Прокофьева Надежда Ильинична

Центральные и периферийные роли Существует понятие центральности или периферийностицелевой роли, которое необходимо иметь в виду, занимаясь проектированием команды. Нетрудно догадаться, что целевая роль «лидер команды» обладает максимальной центральностью,

Из книги Как работать где хочешь, сколько хочешь и получать стабильный доход автора Фокс Скотт

Из книги Правила жизни [Как добиться успеха и стать счастливым] автора Темплар Ричард

Правило 78. Вы в роли ребенка Разумеется, вы считаете себя взрослым самостоятельным человеком. Но в глубине души вы – ребенок, и пока живы ваши родители, вы остаетесь ребенком, хотя и несете перед ними ответственность. Ваш долг – проявлять заботу, терпение и

Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак Калдерон

Правило 79. Вы в роли родителя Та еще работенка, доложу я вам. Вам досталась прекрасная роль, но что за ней скрывается? Как вы ее понимаете? Как вам ее нужно прожить?Стив Биддалф, автор многочисленных книг о воспитании, в том числе и Rasing Boys, в одном из интервью сказал, что

Из книги Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха автора Филиппов Сергей

Из книги Интеллект: инструкция по применению автора Шереметьев Константин

В роли предпринимателя По сути, сейчас я продолжаю семейное дело, начатое папой в 1985 году. Созданный им кооператив просуществовал до 2004 года. После гибели папы дело подхватил мой брат, потому что были проекты, клиенты. Впоследствии брат отстранился от дел. Тогда я приняла

Из книги Как получить огромную прибыль и при этом попасть в рай автора Демартини Джон

Из книги Жизнь – игра. Правила победителей автора Зюзгинов Александр

Глава 4 От собственной ценности к ценности компании Судьба человека определяется тем, что он сам о себе

Из книги Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней автора Рязанцев Алексей

Разные роли А еще в жизни мы частенько играем разные роли. Психологи называют их поведенческими сценариями, масками. Для каждой ипостаси, для каждой жизненной ситуации у людей есть стереотипные формы поведения. Что происходит на венецианском карнавале? Там людям

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

Из книги Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно автора Шереметьев Константин

А также взаимодополняющих умений и приводит к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных игроков... >>>

Зачем создавать команду ?

Как и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. В интеллектуальном предприятии команды – скорей правило, чем исключение . Характерной чертой этих команд является широкий круг полномочий или прав принятия решения.

Основное отличие команды от группы заключается в том, что первая производит синергию (1+1=11), а вторая нет (1+1=2).

Существуют различные типы команд: команды топ-менеджеров , команды, нацеленные на

решение конкретного вопроса, самоуправляемые команды, параллельные инжиниринговые команды, команды разработки и/или выпуска в продажу нового продукта или услуги, команды улучшения производительности и т.д.

Юмористический бизнес-план : Как преуспеть в инновациях

Команда управления инновациями:

"Мало кто из великих людей прошел бы процедуру отбора персонала на фирме." – Пол Гудман ... >>>

Создавай команду мечты

Какая у тебя команда – команда мечты или команда с мечтой? Прочти следующий совет, который объясняет, почему многие команды так никогда и не превращаются в слаженно работающий механизм :

"Команда мечты состоит из 3-10 человек, сфокусированных на общей цели, со взаимосвязанными ролями, взаимодополняющими умениями, созданными ими самими процессами, и приверженностью к взаимодействию, которая делает всех членов команды взаимно и в равной степени ответственными и подотчетными за достижение результатов ." 1

Создавай команду-звезду

Если хочешь, чтобы твоя команда достигала выдающихся результатов, создай синергичную команду-звезду, а не команду "звезд"... >>>

25 уроков Джека Уэлча

Урок 17: Сделай каждого игроком команды

Создавай разнородные кросс-функциональные команды

Облегчай «перекрестное опыление» идей

Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде ... >>>

Советы людей Сильно различающиеся подходы к командной работе

Источник: Ten 3 всемирные интернет-опросы "Посоветуй"

Более 20 тысяч человек со всего мира ежедневно посещают англоязычные и русскоязычные сайты Тен3 Бизнес е-Коуча на ventures . com , advices . com и cecsi . ru .

Мы попросили своих посетителей посоветовать, в чем, по их мнению, заключается главный секрет успеха командной работы. Оказалось, что подход к созданию эффективной команды работе в России и в остальном мире . По сути, разница в подходах сводится к одному ключевому вопросу: что важней – команда звезд или команда-звезда? В команде звезд упор делается на раскрытие индивидуальных талантов игроков, а в команде-звезде – на взаимодействие между ними.

Согласно результатам нашего всемирного опроса, самым главным условием успешной командной работы люди считают общие ценности и взаимное доверие, то есть духовную близость, объединяющие людей в команду. Лишь немногие считают взаимодополняющие умения и вознаграждение главными условиями успеха командной работы. Следовательно преобладает мнение, что гораздо важнее создать команду-звезду, побеждающую за счет синергии , получаемой в результате взаимодействия ее игроков, а не за счет их индивидуального мастерства. В такой синергичной команде результат совместных усилий намного превышает арифметическую сумму усилий ее отдельных игроков.

Согласно результатам российского опроса главными секретами успеха команды считаются взаимодополняющие умения, а общие ценности и взаимное доверие не очень важны. Большинство людей считает, что создание команды звезд важнее, чем создание команды-звезды, а раскрытие индивидуальных талантов игроков важнее налаживания взаимодействия между ними.

Какое значение это имеет для успеха в бизнесе?

Постановка взаимодополняющих умений во главу угла успеха командной работы означает, что взаимодействию между игроками отводится второстепенная роль. Эксперты в различных областях – стратегии, менеджмент, технологии, финансы, маркетинг и пр., – получив задание, расходятся по своим углам и практически не взаимодействуют друг с другом. В результате их совместные усилия можно описать формулой 1+1+1 < < 3 вследствие потерь на трения между игроками во время их периодических контактов.

Постановка объединяющих элементов, таких как общие ценности и взаимное доверие, во главу угла привело бы к эффективному взаимодействию между игроками команды, непрерывному перекрестному опылению идей, взаимному коучингу и обмену опытом. В результате был бы достигнут эффект синергии , когда 1+1+1 >> 3 ... >>>

Уроки лидеров IDEO

В IDEO , самой известной и успешной в мире компании в области дизайна новых продуктов , команды являются сердцем метода создания инноваций. Сотрудники IDEO верят, что именно так создаются инновации и развивается бизнес.

"Все очень просто: выдающиеся инновации создаются и выдающиеся проекты осуществляются выдающимися командами ", – говорит Том Келли из IDEO... >>>

Превращение группы людей в команду – задача лидера

"Любая цель достижима
при условии, что ты не озабочен тем, кого за это наградят ." – Гарри С. Труман

Группа людей превращается в команду, когда у людей есть общее видение будущего, общие задачи и желание достичь поставленные дерзкие цели, находящиеся за границами зоны комфорта людей. Создание такого настроя на общую победу у людей и есть одна из основных функций лидера, который создает вдохновляющее видение будущего и заряжает людей энергией ... >>>

История успеха UBC, Украина

Управление инновационными проектами

В случае инновационных проектов, фокусирующихся на эволюционное улучшение существующих продуктов или услуг, кроссфункциональная команда обычно включает в себя технического эксперта, инженера, дизайнера, производственника, специалиста по работе с поставщиками и специалиста в области маркетинга. Необходимо также не только держать основных поставщиков и покупателей в курсе твоих планов в области развития новых продуктов или услуг, но и вовлекать их в совместную разработку этих новых решений... >>>

Управление инновациями с помощью кроссфункциональных команд

Начальной точкой обучения

10 принципов

Возведи «Великую китайскую стену» между департаментами. Каждый департамент –информация, технологии, производство, финансы, маркетинг – должен заниматься решением своих узких задач и не пытаться создавать инновации совместно с другими департаментами. Это только отвлекает людей от дела. Поэтому ставь перед департаментами лишь функциональные цели, а не общекорпоративные, и не создавай кросс-функциональных команд ... >>>

"Что тебе нужно, так это самая обыкновенная скромность – вера в то, что ты можешь чему-то научиться у любого человека."

– Клейтон Кристенсен

Что в прошлом столетии, что сегодня ключевая задача руководителя - создание эффективной и результативной команды.

Фундамент организации - позиционирование и форма

Работе команды предшествует позиционирование организации. Сотрудники должны понимать, чем компания отличается от конкурентов как на уровне продукта или услуги, так и рабочих условий. Прошло время надуманных позиционирований, которые не имели ничего общего с бизнесом. Сегодня у вашей организации есть множество целевых групп. Их всех можно объединить позиционированием: мотивировать клиентов заключать с вами сделки, а сотрудников - добиваться высокой продуктивности работы. Когда в 2006-м году я задумалась о создании собственной компании, я задала себе вопрос: какой глубинный инсайт моих клиентов связан с хедхантингом? Другими словами, чего они ожидают от успешного партнера? Мой опыт подсказал следующие ответы:

качественный сервис: высокую организационную культуру, внимание к деталям, гибкость, доступность 24/7;

эффективный результат в условленные сроки (в случае рекрутмента - успешное и оперативное закрытие проектов).

Как новая компания могла выделиться на высококонкурентном рынке, учитывая подобные запросы клиентов?

Моя компания называется «Recruitment Boutique S.M.Art». Что расшифровывается как “S.M.Art: searching might be an art” (“Поиск может быть искусством”). Название подчеркивает позиционирование компании - это не очередная фабрика рекрутинга, работающая с одними и теми же базами данных и стрессовыми показателями эффективности, а узкопрофильная организация. Мы рассматриваем поиск персонала как искусство. Каждый член команды воплощает идеологию компании. На уровне подхода и результата клиенты понимают, что их ожидает в случае сотрудничества с нами.

Бутик - важная форма организации. Она не только помогает относительно безболезненно пережить экономическую нестабильность, но и символизирует персонализированный подход. Абсолютно каждому клиенту и кандидату создаются комфортные партнерские условия. В перегруженное информацией время клиент хочет индивидуальный подход, а не конвейер. Более того, бутиковая форма помогает коммуницировать внешней аудитории гибкость, открытость и доступ 24/7. Этого не могут себе позволить крупнейшие рекрутинговые компании. Бутиковый подход напрямую влияет на работу команды: требования к каждому её члену, стандарты высокого сервиса и внутренние процессы. Поэтому всегда важно, чтобы форма вашей организации не оставалась красивой формулировкой на веб-сайте, а пронизывала всех сотрудников.

От формы организации к её лидеру

Лидерство – популярная дисциплина в бизнес-образовании. Высшая школа экономики, Московская школа бизнеса и даже Сколково выпускают большое количество «лидеров». Для Harvard Business Review лидерство является одной из ключевых тем экспертных материалов. Принято считать, что лидер – душа компании, идейный вдохновитель и лицо, ответственное за результат операционной деятельности. Обеспечение высокой продуктивности работы команды – его прямая обязанность.

Одна из причин выбора мною бутиковой формы компании – необходимость контролирования результата и воплощения позиционирования. В крупной компании лидеры делегируют свои полномочия. Такой шаг драматически влияет на климат и мотивацию компании. Бюрократия, связанная с многочисленными уровнями принятия ключевых решений – корпоративный порок. Он демотивирует талантливых сотрудников, снижает конкуренцию среди штатных специалистов, делает организацию неповоротливой. Одна из важных тенденций в управленческом менеджменте – минимизация корпоративной иерархии (с развитыми горизонтальными связями, agile-подходом и холократией). Результат: многие международные компании повысили эффективность работы сотрудников.

Лидерство в бутике - это постоянная гонка за эффективностью. Ежедневно вы должны вести команду за собой: выигрывать тендеры, закрывать ключевые сделки, демонстрировать безупречную персонализацию сервиса. Я не позволяю себе расслабиться. Работаю всегда: в отпуске, во время беременности вплоть до родов, на выходных и за границей. Я не умею работать по-другому, не считаю нужным отходить от бизнеса - от ответственности перед клиентами, которые доверяют нам важные проекты. И это те бизнес-качества, которые я ожидаю от команды.

Отпуска, заболевшие дети и экономический кризис становятся кейсами, которые необходимо решать руководителю. Вы должны быть чувствительными к происходящему внутри компании. Это позволит вам удерживать продуктивность работы команды на высоком уровне. Интересно, что в данной ситуации доверие играет роль ключевой метрики измерения эффективности ваших лидерских качеств. Доверие позволяет лучше понимать отношения команды к внутренним процессам, сложным клиентам и своим обязанностям. Именно поэтому я предпочитаю и создаю дружескую и даже семейную атмосферу в компании. На тимбилдинг сотрудники приходят семьями, что создает неформальные близкие отношения. Они крепче корпоративных взаимоотношений. Специалист (в нашем случае консультант бутика) работает эффективно в условиях полного понимания миссии компании, целей и задач руководителя. Поэтому открытый диалог «начальник-подчиненный» должен строиться на доверии, а не на должностной инструкции. Каждый из сотрудников S.M.Art – самостоятельный профессионал высокого класса. Дошло до того, что моих коллег по телефону путают клиенты - настолько они похожи по духу и позитивному настрою, интонации и прозападному стилю общения. Для меня как руководителя это сигнал - удалось добиться высоких стандартов сервиса. Причем на сложном и стандартизированном рынке – банковского рекрутинга.

Стрессоустойчивость

Хедхантинг – это услуга, в центре которой находятся люди. За день рекрутеру приходится общаться с десятками, а то и сотнями людей. Удаленно невозможно угадать момент оптимального расположения клиента или кандидата к общению. В работе хедхантера с обратной стороны “телефонного провода” может встречаться общение не на позитивных тонах.

В моей команде работают одни девушки, они умеют быстро найти правильное и гибкое решение в критических ситуациях. При этом для повышения эффективности работы и всестороннего обмена важной информацией вся команда работает в “опенспейс” помещении. Обратная сторона открытости - проникновение настроения одного человека в общую атмосферу коллектива. В бутике каждый консультант - личность, к каждому нужен свой индивидуальный подход. Но что делать руководителю, когда в сутках 24 часа, проектов много и не всегда хватает времени на детальный разбор со своими сотрудниками каждой ситуации? Позитивное мышление – одно из популярных направлений в современном Западном менеджменте. Речь идет о лидерских качествах, основанных на харизме и эмпатии, задающим эмоциональный тон и положительный климат в компании. Подобный подход помогает мне и моим коллегам справляться даже с самыми безнадежными ситуациями. Более того, он убеждает клиента, что мы его выручим – сделаем все возможное, чтобы добиться ожидаемого результата. Кроме этого, позитивное мышление ориентировано на повышение продуктивности работы команды. Оно помогает решить форс-мажоры, найти выход из сложной ситуации и т.д.

Рекрутмент для себя

Когда ты работаешь хедхантером, у тебя завышенные требования к поиску профессионалов в собственную команду. Я отсмотрела очень большое количество кандидатов в мой бутик, но с нами остались единицы. Неоднократно я встречала человека, в котором «видела» рост бизнеса. Приходилось ему отказывать. Почему? Климат в компании должен быть выше краткосрочного дохода. Команду S.M.Art я вижу единомышленниками со схожим мировоззрением, жизненными ценностями и профессиональными качествами. В моей компании сейчас отсутствуют курящие люди. Вместо сигаретного дыма - ЗОЖ: диета, йога, пилатес и прочее!

Международная экспансия

2 года тому назад вместе с коллегой Марией Зеленской я открыла филиал компании в Лондоне. Ранее у меня не было опыта ведения бизнеса за пределами России. Предполагала, что буду поставлять высокопрофессиональных специалистов на европейский рынок. Грянули санкции, и нас встретили в Лондоне настороженно. Поначалу нам даже отказали в открытии расчетного счета компании в английском банке (это случилось в разгар геополитических проблем), а затем скептически отнеслись к послужному списку S.M.Art в России. Только уверенность в себе, позитивный настрой, желание работать и доказать всем свои профессиональные качества сыграли положительную роль во всех лондонских сделках. Начинать приходилось буквально с чистого листа. Ценой невероятных временных и эмоциональных усилий нам с Машей удалось убедить руководителей и HR-менеджеров западных компаний в конкурентоспособности нашего бутика.